| 與三菱合資之前，富菱化工屬于典型的蘇南地區傳統的鄉鎮企業[QiYe]，1986年開始建設，2000年開始與三菱商社中國投資有限公司合資。目前157人，主要生產是不飽和聚酯樹脂，大家襯衫上的紐扣十有八九是我們[WoMen]的產品做的，女同志用的發夾百分之百是我們[WoMen]的產品做的，另外也有部分軍品。產品的下游客戶很多，大約有幾萬個品種，如人造大理石的臺面，國家標準就是采用我們[WoMen]公司的標準。這幾年，富菱化工由于發展比較快，管理[GuanLi]上面臨著相應的提升壓力，這時富菱化工想到了上馬ERP。 戲劇性的選型 當時我們[WoMen]并不知道什么叫ERP，也沒有[MeiYou]這個概念，但是在與日本人兩年的談判中發現了一個問題[WenTi]m-m中國企業[QiYe]與世界企業[QiYe]的差距究竟在哪里? 日本人經常提出一些問題[WenTi]，需要企業[QiYe]拿出數據回答、分析和判斷，但我們[WoMen]經常會出現一個問題[WenTi]，一個中國99％以上的企業[QiYe]都會遇到的問題[WenTi] 就是馬上拿不出數據，即使馬上拿出來的數據，一是不準確，二是數據之間是矛盾的。所以我們[WoMen]倒過來看，中國企業[QiYe]還有一個最起碼的人門課沒有[MeiYou]上去，就是基礎管理[GuanLi]。豐田公司的首席顧問也曾談到這個問題[WenTi]：要想知道企業[QiYe]到底是怎么回事，你先把企業[QiYe]的數據很及時地拿出來，包括物流、資金流、信息流等各個方面，而且要看這些數據是否具有匹配性。 這期間我們[WoMen]也一直在想，通過什么手段使自己企業[QiYe]的基礎管理[GuanLi]能夠提升一步。一個很偶然的機會，在媒體上看到聯想上ERP，覺得非常好，庫存壓縮、周轉加快、對市場的快速反應、資金的高效運用等等，這是中國普通企業[QiYe]最最缺乏的，特別是成長型的中小企業[QiYe]。于是，我就打電話聯絡，后來上網一查才知道，做ERP的很多。 在接觸到ERP之后，就開始進行選型，我們[WoMen]當時的想法非常簡單，就是想解決一點問題[WenTi]，其它事情都沒有[MeiYou]考慮。 第一次接觸ERP，是某IT公司給我們[WoMen]講SCALA軟件[RuanJian]，公司26名主要管理[GuanLi]人員都在，我們[WoMen]當時不知道什么叫ERP，只想解決一點問題[WenTi]，其他都沒有[MeiYou]去考慮。但是第一次講就給我們[WoMen]很大的打擊，大概2個小時的時間，26個人中最后就剩下了2個人沒走，一個是我，我是老總，不好意思走，還有一個是計算機室的人，人家來講課總要有個端茶倒水的人，所以也沒好意思走。為什么會出現這樣的問題[WenTi]?我個人的印象，第一是定位不一樣，它是定位在國外的中小型企業[QiYe]，年營業額25億美金，我想對于中國絕大多數企業[QiYe]來講，這是一個比較遙遠的概念。第二個問題[WenTi]，就是講解人用了兩個小時把數據庫一層層打開，講ERP內核怎么構成，數據相互之間怎么接口，大家聽了之后，感覺好象與自己無關。 第二次是U8，第三次是K3，他們主要講的是怎么管錢，我們[WoMen]當時想錢可能是個問題[WenTi]，但決不是最主要的問題[WenTi]。 到浪潮去講的時候，我們[WoMen]已經沒什么信心了，可總經理讓開會，大家又不敢不來。但是令我們[WoMen]感到意外的是，浪潮首先沒講軟件[RuanJian]，而是先分析了“中國企業[QiYe]在運營過程中可能存在的問題[WenTi]”，這些問題[WenTi]是很泛泛地講，現在回想起來，只是羅列了中國企業[QiYe]存在的一些比較典型的問題[WenTi]，肯定我們[WoMen]也有。所以大家一想，我們[WoMen]也是這么回事，要解決的也是這個問題[WenTi]。第二個話題才是如何通過浪潮的軟件[RuanJian]解決這些問題[WenTi]，這點對我們[WoMen]當時的吸引力非常大，第二天便去參觀了浪潮的應用案例。當時去看了上海金星，雖然去看的人并沒有[MeiYou]完全弄明白ERP是怎么回事，但聽金星介紹他們營銷系統的應用效果，感覺非常不錯，上馬ERP項目就此確定下來。 實際上前期進展很快，我們[WoMen]有一個特點是沒有[MeiYou]手工帳，背水一戰，非上不可。但是對很多東西估計不足。富菱實施ERP的過程在中國的中小型企業[QiYe]中非常有代表性。第一，就是我們[WoMen]沒有[MeiYou]搞前期的流程再造，國外搞ERP一定會有專業的顧問管理[GuanLi]公司幫你做， 中國的中小型企業[QiYe]絕大部分不會請，因為要解決什么問題[WenTi]，存在什么困難，他們自己很清楚。第二，ERP上的過程中遇到的最大問題[WenTi]，是浪潮現有軟件[RuanJian]的流富菱化工的信息化之路程和富菱現有的工作流程之間的差異性，是企業[QiYe]往軟件[RuanJian]上靠，還是軟件[RuanJian]向我們[WoMen]靠?我相信浪潮的軟件[RuanJian]產品一定是總結了很多企業[QiYe]管理[GuanLi]的精華，但這并不意味著能夠覆蓋所有的企業[QiYe]，特別是中國的中小型企業[QiYe]，因為中小型企業[QiYe]的靈活度相對比較大。 ERP試行立竿見影 2001年的7月31號是富菱公司非常驚心動魂的一天。原本確定8月1號上線，但是到7月31號早晨還有61個問題[WenTi]沒有[MeiYou]解決。原因有幾方面：第一是前期錄入的錯誤，需要修正；第二是有些流程還沒有[MeiYou]定下 第三就是大家還不習慣，覺得太麻煩，還沒有[MeiYou]協調好。那天早晨八點鐘開會，我一聽有61個問題[WenTi]，腦袋一下就大了，心里做好了撤退的準備。那天八個小時我們[WoMen]開了九個會，四十分鐘一個，每個會討論解決多少問題[WenTi]，怎么解決，最終到下班的時候，還有七個問題[WenTi]。 八月份的試點就在忐忑不安中進行著，誰都不知道會是什么結果。31號的月結，只差了一分多一點，結果雖然理想，但我們[WoMen]不明白這一分錢差在哪里。01年的最后一天，我們[WoMen]挑燈夜戰，從早晨八點鐘干到凌晨兩點半，年結之后，差了四分錢。現在想想是很可笑的事情，無非是小數點各個模塊中設置位數不一樣產生的錯誤，是很低級的錯誤，但當時并不知道，因為沒有[MeiYou]這方面的經驗。02年、03年一路下來，系統運轉得非常正常，大家的感覺也非常好。 實施過程中其實也遇到了很大的困難，我印象很深的一件事，就是7月31號，一個實施的小姑娘站在走廊上，被人罵得嘩嘩直流眼淚。為什么? 因為你打破了企業[QiYe]原有的很多框架結構。現在大家也罵人，服務器只要停兩分鐘就有人罵，因為大家已經離不開ERP了。 為什么離不開? 因為通過這個ERP系統，企業[QiYe]的各個管理[GuanLi]環節，人財物產供銷，真正是“盡在掌握”之中，企業[QiYe]實現了一個飛躍性的發展。不僅市場反應快了，庫存降低了，資金利用率提高了，企業[QiYe]中的人際關系也有了很大改善，團隊精神大幅度提高。很多上ERP的企業[QiYe]可能沒有[MeiYou]想到這個問題[WenTi]，中國傳統企業[QiYe]中尤其是中小型企業[QiYe]，大家都是看老板的臉色行事，打著老板的名義做事，企業[QiYe]內部流程靠人際關系來維持，這是中國初級企業[QiYe]中一個很重要的特點。上了ERP以后，大家面對的是數據流，是一張張單據，工作由過去的糊弄老板變成了必須面對現實，人際關系大大減輕了。 當然，經濟效益也有了很大的提高。與同行相比，我們[WoMen]過去的庫存平均是47天，因為有了ERP，降到平均2天，最短時曾經到過兩個小時，資金周轉大幅度加快。有個同行，他用了2900萬美金，一年的營業額還只達到富菱的2／3，而富菱卻用160萬美金做到了5個億，包括固定資產在內，所依靠的就是ERP帶來的精確的管理[GuanLi]，精益化管理[GuanLi]，高速的周轉。不是說零庫存就是高速，像我們[WoMen]用的一種苯乙烯原料，就曾三天漲了5000塊錢，零庫存做得起嗎?所以只有合理地控制庫存。過去大家上ERP的告訴我，ERP 最大的好處是可以降低庫存，我說錯誤，ERP最大的好處是可以精確地控制庫存，不是降低庫存。 中因特色不是空話， 是實在的 為什么中國的企業[QiYe]能夠在中國生存下去?很大程度上是認識了中國客戶的需求是什么，中國的市場是什么。以浪潮ERP為例，它的產品中有個回款單，不要小看這張回款單，應收賬款的控制是企業[QiYe]非常頭疼的問題[WenTi]。應收賬款產生的原因，一是我們[WoMen]國家的信用機制、法律機制還不健全，二是企業[QiYe]中的內部管理[GuanLi]不到位，控制不到位。控制需要手段，過去都是手工帳，沒有[MeiYou]進入流程化和科學化的管理[GuanLi]。現在，只要銷售人員看到自己的回款單名下還有沒有[MeiYou]未核銷的賬目，這就是可能產生壞帳的損失，是要重點控制的東西。 而我們[WoMen]以前遇到過的SCALA軟件[RuanJian]，在某種程度上可能要比國內軟件[RuanJian]好，因為畢竟是先驅，但在適應中國國情方面還有很多欠缺。同樣是回款單，它的回款單財務記帳以后是隱含不掉的，還留在銷售的帳上。我了解的同行中就曾經出現了這樣的問題[WenTi]，一張30萬的電匯單據，企業[QiYe]看到了就做了帳，財務部門開了發票，倉庫把貨發過去了，可是過了三個月，這筆錢還沒有[MeiYou]到帳，也沒有[MeiYou]辦法查。因為每月都有幾千張單據，后來發現這是一張假電匯，對方撤單了。 我曾和從荷蘭來的SCALA專家談起對此類問題[WenTi]的控制方法，我告訴他們，我們[WoMen]使用的軟件[RuanJian]中回款單財務記帳后會自動銷掉，這在我們[WoMen]行業內是第一家，我們[WoMen]公司規定7天不到帳就要去查。他說怎么知道7天，幾千張單據啊?我說你這單據為什么不銷掉?他說SCALA不允許銷掉，因為在他們國家沒有[MeiYou]人撤單。也就是說，中國的軟件[RuanJian]不僅要考慮到流程的管理[GuanLi]，還要考慮到各種意外，外國的軟件[RuanJian]怎么可能有這樣一種環境呢?這是中國特有的市場機制決定的，這就是不同的需求。現在我們[WoMen]用浪潮ERP軟件[RuanJian]，其中的一些要求、需求，可能當時覺得很奇怪，但是現在看來是富有實效的。 ERP： 是技術還是管理[GuanLi]? 站在制造業的角度，我認為目前對ERP的認識還有很多誤區。 第一，ERP到底是技術，還是藝術或者管理[GuanLi]?我覺得ERP首先是管理[GuanLi]，它推行的是管理[GuanLi]理念和管理[GuanLi]藝術，而不僅僅是計算機技術。為什么ERP要搞流程再造? ERP是管理[GuanLi]的平臺，而流程再造又是ERP能夠實施的重要平臺。ERP是企業[QiYe]運營的軟件[RuanJian]，是保障企業[QiYe]如何能做出好產品的軟件[RuanJian]，而不是做產品的軟件[RuanJian]，就象ISO9000，它是質量保證體系，并不解決某一個產品的質量問題[WenTi]，但是它運行過程中可以保證整個經營體系運行的穩定性。ERP也是一樣，它首先是企業[QiYe]的管理[GuanLi]平臺，同時又是企業[QiYe]的管理[GuanLi]思想，它必須和企業[QiYe]的管理[GuanLi]戰略相融合，才能發揮作用。所以ERP不是技術，也不是單純的IT軟件[RuanJian]。 第二，ERP生存的動力和原點不在IT公司的機房，而在于制造業企業[QiYe]的生產線和辦公室，這應該成為ERP發展的起源。只有從制造業企業[QiYe]的實際需求出發的ERP才能夠成為真正的ERP。做ERP首先要做的是管理[GuanLi]，軟件[RuanJian]企業[QiYe]要多研究企業[QiYe]的運營管理[GuanLi]，以及通過什么途徑需要什么資源能夠提高企業[QiYe]的發展前途。經過這些礪煉出來的ERP軟件[RuanJian]，一定是企業[QiYe]最適合和需要的。 第三，只有根植于制造業的ERP才有生命力。前幾年喊新經濟，喊信息化，我個人認為有一個誤區，就是大家把美國的新經濟表面化了，把整個美國經濟的發達歸結于計算機工業的發展，這是片面的。我經常舉個例子，世界有名的美國電氣有個財務公司，它賺錢的方法之一，就是用每天到帳的錢去炒全世界的外匯、股票、期貨，資金不停地流轉。它靠什么這樣做?在中國，從信用社匯到交通銀行一筆錢，從濟南到江蘇的江陰要走7天，這種效率下，靠什么提高資金運營能力? ERP也好，IT也好，實際上是社會經濟的神經系統，靠著這根神經系統把距離大大縮短，實效性大大提高了，所以美國的經濟就好在它的財富總量、資源總量并沒有[MeiYou]發生變化，但是因為有了新經濟的技術，使它在相同的時間中把所有資源的運轉效率幾十倍幾百倍地提高了，整個社會效益就發生了本質性的變化，這才是新經濟的起碼的概念。新經濟一定是傳統經濟的加速器，它的生存、發展、生命力一定是根植于傳統企業[QiYe]，同時改造傳統企業[QiYe]。我們[WoMen]過去要有4000萬、6000萬的貸款來支持2個多億的銷售，因為庫存在40多天，現在有2000萬人民幣就可以支持5個億的銷售，靠的就是有一根神經，每時每刻能把資源得到最大有效的利用，這根神經就是IT產業提供的技術。 ....................... 環氧樹脂 - m.ytfilter.com -(責任編輯：admin) |