林浩光認為，最好的本土化[BenTuHua]沒有一致標準，但最糟糕的顯而易見，那就是，“大家變成土皇帝，眼睛盯住小單生意，業績短期挺好，可格局打不開。”

看我們拿出錄音筆，殼牌[KePai]中國[ZhongGuo]集團主席林浩光說：“不急不急，你們爬山嗎?我常說不接受不爬山朋友的采訪。”

這當然是個玩笑，不過，林浩光對爬山的熱愛是真實的，關于他的故事，總以這種運動開頭。最近一次是在泰山，午夜12點出發，爬到山頂上再走下來;更早一點的經歷是花一整天穿越小五臺山，花幾天時間穿越四姑娘山和貢嘎雪山。

這是馬來西亞人林浩光親近中國[ZhongGuo]的最好方式，他不習慣將所謂的大道理賦予一項愛好，不過當他翻越一座座山峰，眼前的中國[ZhongGuo]就變得越來越清晰。

林浩光在中國[ZhongGuo]的五年，就是殼牌[KePai]本土化[BenTuHua]提速的五年。“殼牌[KePai]在中國[ZhongGuo]有一萬五千個銷售人員，都是在本地招聘的，中國[ZhongGuo]區98%以上員工都是中國[ZhongGuo]人。”他說，“可如果僅從這個角度上來探討本土化[BenTuHua]，非常膚淺。本土化[BenTuHua]是技術、管理、文化的全面嵌入。”

殼牌[KePai]對中國[ZhongGuo]的再認識，與其全球戰略調整同步。

實際上，自1907年殼牌[KePai]運輸與荷蘭皇家石油[ShiYou]公司合并之后到2005年近百年間，荷蘭皇家殼牌[KePai]集團并不代表法律上的實體，荷蘭皇家石油[ShiYou]和殼牌[KePai]都有獨立身份，海外資產分給兩個下屬公司，一個負責生產和煉油，另一個負責運輸和儲存;兩個董事會并存，高級經理人交叉任職。這種架構下，殼牌[KePai]相對保守，官僚體系復雜。一個常為人引用的例子是殼牌[KePai]中國[ZhongGuo]有一個“國家協調小組”，由其在華各業務板塊負責人組成，而除了一位話語權很弱的中國[ZhongGuo]人，都是外籍高管。“過去殼牌[KePai]在中國[ZhongGuo]有太多老板了。”一位熟悉殼牌[KePai]的人士說。一種近似玩笑的說法是，早期殼牌[KePai]在本土化[BenTuHua]取得的最大的成就，是聽取中國[ZhongGuo]員工的建議，確定“殼”的讀音是“qiao”而非“ke”。

沒有哪種資源比石油[ShiYou]更能對國家命運、國際關系和全球貿易產生如此重大的影響，任何國家對石油[ShiYou]業開放都小心翼翼，尤其中國[ZhongGuo]，這個市場上的玩家需要嫻熟的本土化[BenTuHua]技巧。(文章來源環球聚氨酯網)

2005年之前，殼牌[KePai]在中國[ZhongGuo]并非毫無斬獲：2000年殼牌[KePai]與中海油以對等股份，在廣東惠州大亞灣合資成立中海殼牌[KePai]石油[ShiYou]化工有限公司，投資約40億美元，為迄今最大合資項目。然而它并未把握住優勢。4年后，中海油決定在惠州建設1200萬噸煉油項目，殼牌[KePai]一直尋求進入煉化領域，當時中海油也力邀殼牌[KePai]參加，如此占盡天時地利人和的項目，最終卻以中海油獨資收場。

“原因有很多，其中之一是殼牌[KePai]的決策鏈條過于繁瑣。”前述人士說，“另外，過去他們習慣在辦公室里等待中方的拜訪者。”如果它的合作對象是已習慣了夾縫中生存的中國[ZhongGuo]民營企業，這并無大礙，但面對央企，兩種文化的碰撞可想而知。